Perilaku organisasi

Perilaku Organisasi adalah suatu disiplin ilmu yang mempelajari tentang perilaku tingkat individu dan tingkat kelompok dalam suatu organisasi serta dampaknya terhadap kinerja (baik kinerja individual, kelompok, maupun organisasi). Perilaku organisasi juga dikenal sebagai studi tentang organisasi. Studi ini adalah sebuah bidang telaah akademik khusus yang mempelajari organisasi, dengan memanfaatkan metode-metode dari ekonomi, sosiologi, ilmu politik, antropologi dan psikologi. Disiplin-disiplin lain yang terkait dengan studi ini adalah studi tentang sumber daya manusia dan psikologi industri.

Sejarah

Meskipun studi ini menelusuri akarnya kepada Max Weber dan para pakar yang sebelumnya, studi organisasi biasanya dianggap baru dimulai sebagai disiplin akademik bersamaan dengan munculnya manajemen ilmiah pada tahun 1890-an, dengan Taylorisme yang mewakili puncak dari gerakan ini. Para tokoh manajemen ilmiah berpendapat bahwa rasionalisasi terhadap organisasi dengan rangkaian instruksi dan studi tentang gerak-waktu akan menyebabkan peningkatan produktivitas. Studi tentang berbagai sistem kompensasi pun dilakukan.

Setelah Perang Dunia I, fokus dari studi organisasi bergeser kepada analisis tentang bagaimana faktor-faktor manusia dan psikologi memengaruhi organisasi. Ini adalah transformasi yang didorong oleh penemuan tentang Dampak Hawthorne. Gerakan hubungan antar manusia ini lebih terpusat pada tim, motivasi, dan aktualisasi tujuan-tujuan individu di dalam organisasi.

Para pakar terkemuka pada tahap awal ini mencakup:

Chester Barnard
Henri Fayol
Mary Parker Follett
Frederick Herzberg
Abraham Maslow
David McClelland
Victor Vroom

Perang Dunia II menghasilkan pergeseran lebih lanjut dari bidang ini, ketika penemuan logistik besar-besaran dan penelitian operasi menyebabkan munculnya minat yang baru terhadap sistem dan pendekatan rasionalistik terhadap studi organisasi.

Pada tahun 1960-an dan 1970-an, bidang ini sangat dipengaruhi oleh psikologi sosial dan tekanan dalam studi akademiknya dipusatkan pada penelitian kuantitatif.

Sejak tahun 1980-an, penjelasan-penjelasan budaya tentang organisasi dan perubahan menjadi bagian yang penting dari studi ini. Metode-metode kualitatif dalam studi ini menjadi makin diterima, dengan memanfaatkan pendekatan-pendekatan dari antropologi, psikologi dan sosiologi.

KONFLIK ORGANISASI

1. Tingkat-tingkat Konflik

Prof. Dr. J. Winardi, SE. dalam bukunya “Motivasi dan Pemotivasian dalam Manajemen” menyebutkan bahwa konflik terbagi menjadi beberapa tingkatan berikut ini:

a. Konflik intra perorangan

Konflik ini muncul dalam diri seorang individu dengan pemikirannya sendiri. Jadi dia mengalami semacam tekanan-tekanan dalam dirinya sendiri secara emosional. Konflik ini bisa disebabkan karena adanya konflik pendekatan-pendekatan, maksudnya si individu ini harus memilih salah satu dari dua hal yang sama menariknya bagi dia. Contohnya seseorang mempunyai pilihan menerima promosi naik jabatan di kantor yang sekarang atau menerima tawaran kerja di perusahaan lain dengan jabatan baik dan penghasilan sama dengan jabatan yang sedang dipromosikan.

Konflik intra perorangan juga bisa disebabkan karena seseorang harus memilih dua pilihan yang sama sekali tidak disukainya. Apabila terjadi hal ini maka orang tersebut sedang mengalami konflik menghindari-menghindari. Konflik intra perorangan bisa berbentuk pendekatan-menghindari. Jadi konflik ini terjadi pada situasi ketika seseorang harus mengambil suatu keputusan yang sangat menyenangkan tetapi ada peningkatan resiko yang tidak disukai.

b. Konflik Antar Perorangan

Konflik antar perorangan terjadi antara satu individu dengan individu lain atau lebih. Konflik ini biasanya disebabkan oleh adanya perbedaan sifat dan perilaku setiap orang dalam organisasi. Hal ini biasanya pernah dialami oleh setiap anggota organisasi baik hanya dirasakan sendiri maupun ditunjukkan dengan sikap. Misalnya seorang manajer pemasaran merasa tidak senang dengan hasil kerja manajer produksi. Akan tetapi perasaan ini tidak selalu dilakukan secara terbuka tapi bisa juga secara diam-diam. Apabila ini berlangsung lebih lama, bisa menyebabkan ketidak selarasan dalam pengambilan keputusan.

c. Konflik antar kelompok

Tingkat lainnya dalam konflik di organisasi adalah konflik antar kelompok. Seperti diketahui bahwa sebuah organisasi terbentuk dari beberapa kelompok kerja yang terdiri dari banyak unit. Apabila diantara unit-unit disuatu kelompok mengalami pertentangan dengan unit-unit dari kelompok lain maka manajer merupakan pihak yang harus bisa menjadi penghubung antara keduanya. Hubungan pertentangan ini apabila dipertahankan maka akan menjadi koordinasi dan integrasi kegiatan-kegiatan menjadi sulit.

d. Konflik antar keorganisasian

Konflik juga bisa terjadi antara organisasi yang satu dengan yang lain. Hal ini tidak selalu disebabkan oleh persaingan dari perusahaan-perusahaan di pasar yang sama. Konflik ini bisa terjadi karena adanya ketidak cocokan suaut badan terhadap kinerja suatu organisasi.

Sebagai contoh badan serikat pekerja di cocok dengan perlakuan suatu perusahaan terhadap pekerja yang menjadi anggota serikatnya. Konflik ini dimulai dari ketidak sesuaian antara para manajer sebagai individu yang mewakili organisasi secara total. Pada situasi konflik seperti ini para manajer tingkat menengah kebawah bisa berperan sebagai penghubung-penghubung dengan pihak luar yang berhubungan dengan bidangnya.

Apabila konflik ini bisa diselesaikan dengan prioritas keorganisasian atau perbaikan pada kegiatan organisasi, maka konflik-konflik bisa dijadikan perbaikan demi kemajuan organisasi.

Sebab-sebab Konflik

1. Persaingan Terhadap Sumber-sumber Daya yang Langka

Setiap divisi dalam organisasi akan berlomba-lomba untuk mendapatkan bagian dari alokasi sumber-sumber daya yang ada. Masing-masing menginginkan alokasi sumberdaya yang banyak agar bisa mempercepat pertumbuhan, kemajuan dan pengembangan dalam divisinya. Karena adanya persaingan ini maka akan memicu timbulnya konflik. Konflik ini bisa timbul akibat dari ketersediaan sumber daya yang langka.

2. Ketergantungan Tugas (Interdependence)

Dalam organisasi sudah pasti adanya ketergantungan antara dua individu atau kelompok untuk mencapai kesuksesan dalam tugas-tugasnya. Apabila diantara dua pihak ini ada perbedaan prioritas, kemungkinan munculnya konflik akan semakin besar. Hal ini juga bisa disebabkan oleh keinginan dari kedua belah pihak untuk bisa mencapai otonomi tanpa harus bergantung pada pihak lain.

Semakin perbedaan ini dipertahankan maka kemungkinan konflik juga akan berlangsung lebih besar bahkan lama. Konflik ini biasanya muncul antara dua departemen yang saling bergantung dan sangat terspesialisasi.

3. Kekaburan Batas-batas Bidang Kerja

Konflik mungkin sekali muncul apabila bidang kerja dalam organisasi tidak jelas. Hal ini akan menciptakan suatu kondisi dimana ada seseorang yang mendominasi dalam bagiannya. Apabila ada sebuah keberhasilan maka dia akan merasa dan menunjukkan seolah-olah itu hanya hasil kerjanya sendiri. Akan tetapi apabila ada kesalahan maka dia akan mengalihkannya pada orang lain. Konflik juga bisa terjadi apabila ada seseorang yang hanya ingin mengerjakan hal-hal yang disukainya sedangkan yang tidak disukainya akan diserahkan pada orang lain. Pada hakekatnya masing-masing akan merasa yang paling penting dalam kegiatan organisasi.

4. Kriteria Kinerja yang Tidak Sesuai.

Konflik semacam ini disebabkan oleh adanya imbalan atas kemajuan suatu divisi oleh perusahaan. Konflik bisa muncul apabila kegiatan monitoring dan evaluasi terhadap sub unit-sub unit yang berbeda. Sebagai contoh bagian penjualan menuntut bagian produksi untuk dapat meningkatkan penjualan akan tetapi hal sebaliknya terjadi terhadap bagian produksi. Bagian produksi harus menerima hukuman dengan tidak mendapat bonus karena adanya peningkatan biaya produksi.

Peningkatan biaya produksi ini disebabkan oleh bagian produksi harus menambah jam kerja karyawannya untuk dapat memproduksi secara banyak dan cepat. Dapat di tebak apa yang akan timbul, sudah pasti akan ada konflik antara bagian produksi dengan penjualan.

5. Perbedaan-perbedaan Tujuan dan Prioritas

Konflik juga bisa disebabkan oleh adanya usaha-usaha masing-masing sub unit untuk mencapai tujuannya masing-masing. Hal ini bisa tumbuh menjadi konflik apabila ada ketidak sesuaian antar tujuan masing-masing, bahkan usaha pencapaian tujuan suatu sub unit dapat menghalangi sub unit lain dalam mencapai tujuannya.

Situasi-situasi Konflik Dalam Organisasi

1. Tipe-tipe Situasi Konflik

Tipe situasi konflik perlu dikenali oleh manajer guna mengurangi potensi untuk timbulnya konflik. Tipe-tipe tersebut adalah sebagai berikut:

Konflik vertikal, adalah konflik yang terjadi antara atasan dengan bawahannya atau sebaliknya.
Konflik horizontal, adalah konflik yang terjadi antara sesama karyawan atau kelompok yang beroperasi tingkatan hirarki yang sama.
Konflik garis staf. Adalah konflik yang terjadi antara para wakil garis dengan staf. Hal ini disebabkan oleh adanya potensi personil staf untuk mempengaruhi bidang-bidang operasi garis sehingga apabila ada ketidak sepakatan antara mereka akan memicu konflik dengan frekuensi tertentu.
Konflik peranan, adalah konflik yang terjadi apabila komunikasi ekspektansi-ekspentasi tugas dari para anggota penentu peran ternyata tidak cukup atau tidak kompetibel bagi pemegang peranan. Dibawah ini diberikan keterangan mengenai 6 tipe konflik peranan :

Konflik intra pengirim, timbul karena adanya pemberian sejumlah tugas yang tidak sesuai satu sama lainnya.
Konflik antar pengirim, timbul akibat adanya benturan antara perintah-perintah dari satu pihak dengan perintah-perintah dari pihak lain.
Konflik orang peranan, timbul karena adanya pertentangan antara tuntutan-tuntutan peranan dengan kebutuhan dan nilai-nilai dari orang bersangkutan.
Konflik karena beban kerja yang berlebihan
Ambiguitas peranan, timbul disebabkan oleh informasi tentang tanggung jawab yang kurang lengkap atau tidak jelas.

Fase-fase Konflik

Ada 3 (tiga) macam fase dalam perkembangan pemikiran tentang konflik-konflik di dalam organisasi. Adapun fase-fase yang dimaksud:

1. Fase klasik.

Dalam fase klasik di pandang bahwa konflik bisa muncul tapi bersifat sementara dan harus diselesaikan oleh pihak manajemen menurut pandangan pihak manajemen tersebut. Fase klasik juga meyakini bahwa apabila diberi waktu dan manajemen baik, konflik akan dapat dihilangkan secara sempurna.

2. Fase hubungan antar manusia

Fase hubungan antar manusia mengakui bahwa konflik itu ada tapi bisa dihindari dan perlu diatasi. Konflik berhubungan dengan para pengacau, para primadona dan sebagainya. Fase ini menyatakan bahwa konflik itu buruk, dan damai itu baik.

3. Fase Kontemporer

Pandangan komtemporer menyatakan bahwa konflik adalah hal tidak dapat dihindari dari kehidupan organisasi. Konflik bukanlah hal yang baik tapi juga bukan hal yang buruk. Konflik merupakan kenyataan hidup yang harus dipahami bukan ditentang.

MANAJEMEN KONFLIK

Seperti halnya telah dikemukakan di muka bahwa konflik tidak selalu berdampak negatif tapi juga berdampak positif. Dampak apapun yang akan timbul tergantung pada bagaimana konflik tersebut di manaje. Memanaje konflik berarti kita harus meyakini bahwa konflik juga mempunyai peranan dalam rangka pencapaian sasasaran-sasaran secara efisien dan efektif. Memanaje konflik penting dilakukan bahwa dijadikan prioritas penting karena apabila tidak di manaje secara baik, konflik akan menyebabkan kekacauan dalam koordinasi dan integrasi antara fungsi-fungsi dan dividi-divisi yang ada.

Sebelum menentukan metode apa yang akan digunakan untuk memanaje konflik, harus diketahui terlebih dahulu sumber penyebab terjadinya konflik tersebut. Untuk mencari penyebab konflik akan bisa dilakukan dengan baik karena konflik berhubungan dengan perilaku terbuka.

Ada tiga hal pokok yang perlu ditekankan sehubungan dengan persoalan konflik, sebagai berikut:

Konflik berkaitan dengan perilaku terbuka. Konflik bisa muncul karena adanya ketidak setujuan antara individu dan kelompok yang dibiarkan memuncak. Pada situasi ini para manajer perlu melaksanakan intervensi mereka sebelum terjadinya konflik.
Konfik muncul karena ada dua persepsi yang berbeda
Adanya perilaku yang dilakukan secara sadar dilakukan oleh satu pihak untuk menghalangi tujuan pihak lain

Aneka Macam Gaya Manajeme Konflik

Ada macam-macam label deskriptif untuk lima macam gaya, sebagai berikut:

1. Gaya pesaing

Gaya bersaing berorientasi pada kekuasaan, dan konflik dihadapi dengan strategi menang/kalah. Pada sisi negatif, seorang pesaing mungkin melakukan tekanan, intimidasi bahkan paksaan kepada pihak-pihak lain yang terlibat dalam konflik. Pada sisi positif, gaya bersaingan demikian mungkin diperlukan apabila dituntut adanya suatu tindakan desisif cepat, atau apabila perlu dilaksanakan tindakan-tindakan penting yang tidak bersifat popular.

2. Manajer yang menghindari diri dari konflik.

Gaya memanaje konflik dengan menghindarkan diri dari konflik cenderung kearah bersikap netral sewaktu adanya keharusan untuk mengambil posisi atau sikap tertentu. Gaya ini dapat diterapkan apabila konflik yang terjadi tidak berdampak terlalu banyak terhadap efektivitas manajerial. Tindakan ini tepat untuk mengurangi ketegangan yang terjadi.

3. Akomodator.

Gaya akomodator menghendaki konflik diselesaikan tanpa masing-masing pihak yang terlibat dalam konflik, menyajikan pandangan-pandangan mereka dengan keras dan berarti. Gaya ini bermanfaat apabila sebuah konflik lebih penting bagi orang lainnya, memberikan pengalaman dan perasaan menang bagi orang lain, dan menjadikan orang tersebut lebih reseptif tentang persoalan lain yang lebih penting

4. Manajemen yang Menekankan Kompromi

Gaya manajemen ini adalah gaya yang paling realitas yang dapat memberikan hasil dalam jangka waktu yang disediakan untuk menyelesaikan konflik. Apabila dalam kompromi para partisipan turut berbagi dalam kondisi kemenangan maupun kekalahan, maka ini merupakan variasi dari strategi “menang-menang”. Akan tetapi apabila kompromi dilakukan untuk melunakkan persoalan dan menggerogoti kepercayaan diantara pihak yang berkonflik, maka ini mendekati strategi “kalah-kalah.

5. Kolaborator.

Gaya manajemen konflik ini bisa dilakukan apabila pihak-pihak yang berkonflik merumuskan kembali persoalannya dan kemudian dicari pemecahannya. Manajemen konflik gaya ini perlu dilakukan apabila persoalan-persoalan yang menimbulkan konflik penting bagi kedua belah pihak yang berkonflik. Maka dari itu sekalipun sulit dan membutuhkan biaya-biaya besar tetap harus diupayakan.

Metode-metode Manajemen Konflik.

1. Metode Stimulasi Konflik

Metode ini dilakukan dengan keyakinan bahwa konflik juga memiliki dampak positif dalam organisasi. Metode ini beranggapan konflik dapat menimbulkan dinamika dan pencapaian cara-cara yang lebih baik dalam pelaksanaan kegiatan kerja suatu kelompok. Manajer perlu merangsang timbulnya persaingan dan konflik yang dapat mempunyai efek penggembelangan.

Adapun cara-cara yang dapat dilakukan adalah sebagai berikut :

Memasukkan dan menempatkan orang luar kedalam kelompok
Menyusun kembali organisasi
Menawarkan bonus, membayar insentif dan penghargaan untuk pendorong persaingan
Memilih manajer-manajer yang tepat
Memberikan perlakuan yang berbeda dengan biasanya.

2. Metode Pengurangan Konflik

Artinya adalah mengelola konflik dengan mendinginkan suasana tetapi tidak menangani masalah-masalah penyebab konflik. Metode ini bisa dilakukan dengan seperti berikut:

Mengadakan kontak sosial yang menyenangkan antara kelompok-kelompok dengan makan bersama atau liburan bersama.
Mengganti tujuan yang menimbulkan konflik dengan tujuan yang lebih biasa dierima kedua kelompok.
Mempersatukan kedua kelompok yang berkonflik untuk menghadapi musuh atau ancaman yang sama. Cara ini bisa dilakukan dengan memberikan informasi positif tentang kelompok yang berhadapan dengan mereka sehingga mereka akan bernegosiasi untuk menghadapi.

Metode Penyelesaian Konflik

Metode-metode yang digunakan dalam penyelesaian konflik adalah sebagai berikut:

1. Dominasi dan penekanan, cara-caranya adalah dengan perincian dibawah ini:

Memaksakan atau kekerasan yang bersifat penekanan otokratik. Ketaatan harus dilakukan oleh pihak yang kalah kepada otoritas lebih tinggi atau kekuatan lebih besar.
Meredakan atau menenangkan, metode ini lebih terasa diplomatik dan manajer membujuk salah satu pihak untuk mengalah dalam upaya menekan dan meminimasi ketidak sepahaman. Cara ini berisiko ada pihak yang merasa ada yang di anakmaskan oleh manajer.
Menghindari, cara ini menuntut manajer untuk tidak ada pada satu posisi tertentu. Manajer berpura-pura bahwa tidak terjadi konflik dan mengulur-ulur waktu sampai mendapat lebih banyak informasi tentang hal tersebut. Apabila manajer memilih cara ini maka tidak akan ada pihak yang merasa puas.
Penyelesaian melalui suara terbanyak, menyelesaikan konflik dengan melakukan pemungutan suara. Resikonya pihak yang akan merasa dirinya lemah tanpa kekuatan dan mengalami frustasi.

2. Kompromi

Dalam metode ini manajer mencoba untuk mencari jalan tengah dengan meyakinkan para pihak yang berkonflik untuk mengorbankan sasaran-sasaran tertentu. Hal ini dilakukan untuk memperoleh sasaran-sasaran lain yang dapat diterima oleh pihak-pihak yang berkonflik.

Cara-cara yang biasanya dilakukan adalah sebagai berikut:

Pemisahan, pihak-pihak yang sedang berkonflik di pisahkan sampai menemukan solusi atas masalah mereka.
Arbitrasi atau pewasitan, adanya peran orang ketiga biasanya sang manajer diminta pendapatnya untuk menyelesaikan masalah
Kembali ke peraturan-peraturan yang berlaku ketika tidak ditemukan titik temu antara kedua belah pihak.
Ada juga yang melakukan tindakan penyuapan yang dilakukan oleh salah satu pihak kepada pihak lain yang terlibat konflik untuk mengakhiri konflik.

3. Pemecahan masalah integrative

Metode ini dilakukan secara bersama untuk terbuka demi ditemukannya sebuah pemecahan yang dapat diterima oleh kedua belah pihak. Metode ini menggunakan 3 pendekatan metode, sebagai berikut:

Konsensus yaitu Dalam metode ini tidak akan ada pihak yang menang karena kedua belah pihak sengaja dipertemukan untuk mencapai solusi terbaik bukan yang hanya menyelesaikan masalah dengan cepat.
Konfrontasi yaitu Semua pihak yang berkonflik mengeluarkan pandangan mereka masing-masing secara langsung dan terbuka. Hal ini dilakukan untuk menemukan alasan-alasan terjadinya konflik untuk dicari penyelesaiannya secara terbuka. Metode ini membutuhkan kepemimpinan yang terampil untuk memperoleh solusi yang rasional.
Penentu tujuan-tujuan yang lebih tinggi

Hasil-hasil yang Dicapai Dari Konflik.

1. Hasil-hasil Positif

Tingkat energi kelompok-kelompok antar individu-individu meningkat yang memberikan peningkatan pada output dan muncunya ide-ide inovatif untuk melaksanakan tugas lebih baik.
Koehesivitas kelompok meningkat yang kemudian meningkatkan produktivitas kelompok apabila menunjang tujuan-tujuan manajemen.
Terungkapnya problem-problem sewaktu terjadi konflik
Memotivasi kelompok-kelompok yang terlibat didalamnya untuk mengklasifikasi sasaran-sasaran mereka.
Merangsang kelompok-kelompok untuk memperatahankan nilai-nilai yang dianggap penting oleh mereka.
Individu-individu atau kelompok-kelompok termotivasi untuk mempersatukan informasi yang relevan bagi konflik yang ada.
Konflik dapat meningkatkan efektivitas menyeluruh sesuatu organisasi karena kelompok-kelompok atau individu-individu dipaksa olehnya untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan eksternal yang berubah.

2. Hasil-hasil Negatif

Terjadinya penyusutan dalam komunikasi antara pihak yang berkonflik
Sikap bermusuhan dan pengembangan agresi
Konformitas berlebihan terhadap tuntutan-tuntutan kelompok.

SIFAT ORGANISASI

Ada 3 hubungan dasar dalam hubungan formal :
1. Tanggung jawab
Hal ini merupakan kewajiban individu untuk melaksanakan tugas-tugasnya. Barang kali bisa diarahkan dengan terjadinya spesialisasi dalam bekerja.
2. Wewenang
Wewenang adalah hak untuk mengambil keputusan mengenai apa yang dijalankan oleh seseorang dan merupakan hak untuk meminta kepada orang lain untuk melakukan sesuatu.
3. Pertanggungjawaban
Apabila wewenang berasal dari pimpinan ke bawahan, maka pertanggung jawaban berasal dari bawahan ke pimpinan. Pertanggung jawaban merupakan laporan hasil dari bawahan kepada yang berwenang (atasan).

Unsur-unsur organisasi terdiri dari :
1. Manusia (Human Faktor), artinya organisasi baru ada, jika ada unsur manusia yang bekerjasama, ada pemimpin dan ada yang dipimpin.
2. Sasaran, artinya organisasi baru ada jika ada tujuan yang ingin dicapai.
3.Pekerjaan, menunjukkan bahwa organisasi baru ada jika ada pekerjaan yang akan dikerjakan serta adanya pembagian pekerjaan.
4.Teknologi, ini artinya organisasi itu baru ada jika terdapat unsur-unsur teknis.
5.Tempat kedudukan, organisasi itu ada jika ada tempat kedudukannya.
6.Struktur, organisasi tersebut baru ada jika ada hubungan antara manusia yang satu dengan manusia yang lain, sehingga tercipta organisasi.
7. Lingkungan (Enviromental External Sosial System), artinya organisasi baru ada jika ada lingkungan yang saling mempengaruhi, misalnya ada sistem kerja sama sosial.

Sistem Organisasi

Formalisasi (formalization) mengacu sejauh mana pekerjaan-pekerjaan di dalam organisasi dibakukan. Jika sebuah pekerjaan sangat formal, pemangku pekerjaan akan memiliki sedikit sekali kebebasan untuk memilih apa yang harus dikerjakan, kapan harus dikerjakan, dan bagaimana dikerjakan. Di organisasi dengan tingkat formalisasi tinggi, ada deskripsi rendah tugas yang jelas, beragam aturan organisasi, dan prosedur yang didefinisikan relatif tidak terprogram dan karyawan memiliki banyak kebebasan untuk menjalankan diskresi mereka terkait dengan pekerjaan.
Kadar formalisasi bisa sangat beragam antarorganisasi dan di dalam organisasi. Pekerjaan-pekerjaan tertentu, misalnya, memiliki sedikit formalisasi.

Desain Organisasi yang Umum
1. Struktur Sederhana
Struktur Sederhana dicirikan dengan apa yang bukan dan bukan yang sebenarnya. Struktur ini tidak rumit. Struktur Sederhana yang dicirikan dengan kadar departementalisasi yang rendah, rentang kendali yang luas, wewenang yang terpusat pada seseorang saja, dan sedikit formalisasi.
Struktur sederhana adalah sebuah organisasi “rata”; biasanya hanya memiliki dua atau tiga tingkatan vertikal, badan karyawan yang longgar, dan satu individu yang kepadanya wewenang pengambilan keputusan dipusatkan.
Kekuatan dari struktur ini terletak pada kesederhanaannya. Cepat, fleksibel, tidak mahal untuk dikelola, dan akuntabilitasnya jelas. Kelemahannya adalah struktur ini sulit dijalankan di mana pun selain di organisasi kecil. Struktur sederhana menjadi semakin tidak memadai tatkala sebuah organisasi berkembang karena formalisasinya yang rendah dan sentralisasinya yang tinggi cenderung menciptakan kelebihan beban (overload) informasi di puncak, struktur ini berisiko segalanya bergantung pada satu orang.

2.Birokrasi
Birokrasi sebuah struktur dengan tugas-tugas operasi yang sangat rutin yang dicapai melalui spesilisasi, aturan dan ketemtuan yang sangat formal, tugas-tugas yang dikelompokkan ke dalam berbagai departemen fungsional, wewenang terpusat, rentang kendali yang sempit, dan pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando.Standarisasi merupakan konsep kunci yang mendasari semua birokrasi.Birokrasi adalah sebuah kata yang memiliki konotasi tak menyenangkan di benak kebanyakan orang. Namun, birokrasi memiliki keunggulan. Kekuatan utama birokrasi terletak pada kemampuannya menjalankan kegiatan-kegiatan yang berstandar secara sangat efisien. Kelemahan dari biokrasi adalah sesuatu yang kita semua pernah alami suatu kali ketika harus berhadapan dengan mereka yang bekerja di organisasi-organisasi seperti berlebihan dalam mengikuti aturan.

3.Struktur matriks
Struktur matriks adalah sebuah struktur yang menciptakan garis wewenang ganda dan menggabungkan departementalisasi fungsional dan produk.Pilihan desain organisasi lain yang populer adalah struktur matriks (matrix structure). Pada hakikatnya, struktur matriks menggabungkan dua bentuk departementalisasi: fungsional dan produk.
Kekuatan departementalisasi fungsional terletak, misalnya, pada penyatuan para spesialisasi, yang meminimalkan jumlah yang diperlukan sembari memungkinkan pengumpulan dan pembagian sumber-sumber daya khusus untuk seluruh produk. Kelemahan terbesarnya adalah sulitnya mengoordinasi tugas para spesialisasi fungsional yang beragam agar kegiatan mereka rampung tepat waktu dan sesuai anggaran.
Karakteristik struktural paling nyata dari matriks adalah bahwa ia mematahkan konsep kesatuan komando. Kekuatan matriks terletak pada kemampuannya untuk memfasilitasi koordinasi manakala organisasi tersebut memiliki banyak aktivitas yang rumit dan saling tergantung. Kelemahan matriks terletak pada kebingungan yang diciptakannya, kecenderungannya untuk menumbuhkan perjuangan meraih kekuasan, dan stres yang dirasakan pada individu.

Desain Organisasi Struktural
1.Struktur Tim
Ketika manajemen menggunakan tim sebagai alat koordinasi sentral, anda memiliki sebuah organisasi horizontal atau struktur tim (team structure), Struktur tim adalah Pemanfaatan tim sebagai perangkat sentral untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan kerja. karakteristik struktur tim adalah bahwa struktur ini meniadakan kendala-kendala departemental dan mendesentralisasi pengambilan keputusan ke tingkat tim kerja.
2. Organisasi Virtual
Organisasi virtual (virtual organization), terkadang juga di sebut organisasi jaringan atau modular, yang biasanya merupakan organisasi inti kecil yang menyubkontrakkan fungsi-fungsi utama bisnis. Dalam bahasa struktural, organisasi virtual sangat sentralistis dengan sedikit departementalisasi atau tidak sama sekali.

3. Organisasi Nirbatas
Mantan pemimpin General Electric, Jack Welch, menciptakan istilah organisasi nirbatas (boundaryless organization) untuk menggambarkan impiannya bagi GE di masa depan. Organisasi nirbatas adalah sebuah organisasi yang berusaha menghapus rantai komando, memiliki rentang kendali tak terbatas, dan mengganti departemen dengan tim yang diberdayakan.


Tingkatan Analisis

Sebelummembahas tingkatan dalam analisis organisasi sebaiknya kita ketahui dulu apa saja yang menjadi acuan dalam pembahasan teori organisasi, pada bahasan disini adalah pengertian organisasi menurut pendekatan modern dan dapatdilihatpada :
1.LingkunganOrganisasi
2.Organisasi secara keseluruhan
3.Bagian – bagian Organisasi
4.Kumpulan individu (group) yang terdapat dalam setiap bagian orgnaisasi

Ke empat tingkatan tersebut harus diperhatikan dalam meninjau permasalahan organisasi sesuai urutannya. Pada tingkatan analisis organisasi ini tidak membahas masalah individu yang merupakan anggota organisasi, tetapi maslah individu dinyatakan sebagai analisis perilaku. Analisis Perilaku ini adalah suatu pendekatan psikologis yang mempelajari motivasi kepemimpinan dan sebagai aspek kepribadian individual lainnya.Seperti kita ketahui bahwa pendekatan dalam teori organisasi adalah pendekatan klasik, pendekatan neo-klasik dan pendekatan modern. Tingkatan analisis organisasi ini merupakan pandangan dari pendekatan modern karena organisasi menurut pendekatan ini adalah bagian atau subsistem lingkungan yang sekaligus juga dipengaruhi oleh lingkungannya. Pandangan tersebut menunjukkan bahwa lingkungan merupakan salah satu elemen penting yang harus diperhatikan dalam analisis organisasi.


Efektivitas Organisasi

Menurut Soekarno K.[1]efektif adalah pencapaian tujuan atau hasil dikehendaki tanpa menghiraukan faktor-faktor tenaga, waktu, biaya, fikiran alat dan lain-alat yang telah dikeluarkan/ digunakan. Hal ini berarti bahwa pengertian efektivitas yang dipentingkan adalah semata-mata hasil atau tujuan yang dikehendaki. Jadi pengertian efektivitas kinerja organisasi adalah pencapaian tujuan atau hasil yang dilakukan dikerjakan oleh setiap individu secara bersama-sama.

Pendekatan-Pendekatan Keefektifan Organisasi
1. Pendekatan Pencapaian Tujuan (goal attainment approach)
Pendekatan pencapaian tujuan mengasumsi bahwa organisasi adalah kesatuan yang dibuat dengan sengaja, rasional, dan mencari tujuan. Oleh karena itu, pencapaian tujuan yang berhasil menjadi sebuah ukuran yang tepat tentang keefektifan. Namun demikian agar pencapaian tujuan bisa menjadi ukuran yang sah dalam mengukur keefektifan organisasi, asumsi-asumsi lain juga harus diperhatikan. Pertama, organisasi harus mempunyai tujuan akhir. Kedua, tujuan-tujuan tersebut harus diidentifikasi dan ditetapkan dengan baik agar dapat dimengerti. Ketiga, tujuan-tujuan tersebut harus sedikit saja agar mudah dikelola. Keempat, harus ada consensus atau kesepakatan umum mengenai tujuan-tujuan tersebut.

2.Pendekatan Sistem (system approach)
Pendekatan system terhadap efektifitas organisasi mengimplikasikan bahwa organisasi terdiri dari sub-sub bagian yang saling berhubungan. Jika slah satu sub bagian ini mempunyai performa yang buruk, maka akan timbul dampak yang negative terhadap performa keseluruhan system.

Keefektifan membutuhkan kesadaran dan interaksi yang berhasil dengan konstituensi lingkungan. Manajemen tidak boleh gagal dalam mempertahankan hubungan yang baik dengan para pelanggan, pemasok, lembaga pemerintahan, serikat buruh, dan konstituensi sejenis yang mempunyai kekuatan untuk mengacaukan operasi organisasi yang stabil.
Kekurangan yang paling menonjol dari pendekatan system adalah hubungannya dengan pengukuran dan masalah apakah cara-cara itu memang benar-benar penting. Keunggulan akhir dari pendekatan system adalah kemampuannya untuk diaplikasikan jika tujuan akhir sangat samara atau tidak dapat diukur.

3.Pendekatan Konstituen-Strategis (strategic-constituencies approach)
Pendekatan konstituensi-strategis memandang organisasi secara berbeda. Organisasi diasumsikan sebagai arena politik tempat kelompok-kelompok yang berkepentingan bersaing untuk mengendalikan sumber daya. Dalam konteks ini, keefektifan organisasi menjadi sebuah penilaian tentang sejauh mana keberhasilan sebuah organisasi dalam memenuhi tuntutan konstituensi kritisnya yaitu pihak-pihak yang menjadi tempat bergantung organisasi tersebut untuk kelangsungan hidupnya di masa depan.
Kekurangan dari pendekatan ini adalah dalam praktik, tugas untuk memisahkan konstituensi strategis dari lingkungan yang lebih besar mudah untuk diucapkan, tetapi sukar untuk dilaksanakan. Karena lingkungan berubah dengan cepat, apa yang kemarin kritis bagi organisasi mungkin tidak lagi untuk hari ini. Dengan mengoperasikan pendekatan konstituensi strategis, para manajer mengurangi kemungkinan bahwa mereka mungkin mengabaikan atau sangat mengganggu sebuah kelompok yang kekuasaannya dapat menghambat kegiatan-kegiatan sebuah organisasi secara nyata.

4.Pendekatan Nilai-nilai Bersaing (Competing-values approach)
Nilai-nilai bersaing secara nyata melangkah lebih jauh dari pada hanya pengakuan tentang adanya pilihan yang beraneka ragam. Pendekatan tersebut mengasumsikan tentang adanya pilihan yang beraneka ragam. Pendekatan tersebut mengasumsikan bahwa berbagai macam pilihan tersebut dapat dikonsolidasikan dan diorganisasi. Pendekatan nilai-nilai bersaing mengatakan bahwa ada elemen umum yang mendasari setiap daftar criteria Efektifitas Organisasi yang komprehensif dan bahwa elemen tersebut dapat dikombinasikan sedemikian rupa sehingga menciptakan kumpulan dasar mengenahi nilai-nilai bersaing. Masing-masing kumpulan tersebut lalu membentuk sebuah model keefektifan.

Perilaku individu

Perilaku individu adalah sebagai suatu fungsi dari interaksi antara individu dengan lingkungannya. Individu membawa tatanan dalam organisasi berupa kemampuan, kepercayaan pribadi, pengharapan, kebutuhan, dan pengalaman masa lainnya. Sementara itu, karakteristik individu akan dibawa memasuki suatu lingkungan baru, yaitu organisasi atau lainnya. Selain itu, organisasi juga memiliki karakteristik dan merupakan suatu lingkungan bagi individu. Karakteristik organisasi, antara lain reward system dan pengendalian. Selanjutnya, karakteristik individu berinteraksi dengan karakteristik organisasi yang akan mewujudkan perilaku individu dalam organisasi.

Dasar-Dasar Perilaku Individu

Semua perilaku individu pada dasarnya dibentuk oleh kepribadian dan pengalamannya. Sajian berikut ini akan diarahkan pada empat variabel tingkat-individual, yaitu karakter biografis, kemampuan, kepribadian, dan pembelajaran. Berikut ini adalah penjelasan dari keempat variabel tersebut.
1.Karakteristik Biografis
Karakteristik biografis merupakan karakteristik pribadi yang terdiri dari:
a. Usia
Ada keyakinan yang meluas bahwa produktivitas merosot sejalan dengan makin tuanya usia seseorang.
b.Jenis Kelamin
Perbedaan antara pria dan wanita dapat mempengaruhi kinerja, terapi ada juga yang berpendapat tidak ada perbedaan yang konsisten antara pria dan wanita dalam kemampuan memecahkan masalah , keterampilan analisis, dorongan kompetitif, motivasi, sosiabilitas, atau kemampuan belajar.

c. Status Perkawinan
Perkawinan biasanya akan meningkatkan rasa tanggung jawab seorang karyawan terhadap pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya, karena pekerjaan nilainya lebih berharga dan penting karena bertambahnya tanggung jawab pada keluarga.
d. Masa Kerja
Masa kerja yang lebih lama menunjukkan pengalaman yang lebih seseorang dibandingkan dengan rekan kerjanya yang lain.

§ Prestasi kerja
Pengertian prestasi kerja disebut juga sebagai kinerja atau dalam bahasa Inggris disebut dengan performance. Pada prinsipnya, ada istilah lain yang lebih menggambarkan pada “prestasi” dalam bahasa Inggris yaitu kata “achievement”. Tetapi karena kata tersebut berasal dari kata “to achieve” yang berarti “mencapai”, maka dalam bahasa Indonesia sering diartikan menjadi “pencapaian” atau “apa yang dicapai”.
Bernardin dan Russel memberikan definisi tentang prestasi kerja sebagai berikut
“performance is defined as the record of outcome produced on a specified job function or activity during a specified time period” (Prestasi kerja didefinisikan sebagai catatan dari hasil-hasil yang diperoleh melalui fungsi-fungsi pekerjaan tertentu atau kegiatan selama tempo waktu tertentu).
Dari definisi diatas dapat dipahami bahwa prestasi kerja lebih menekankan pada hasil atau yang diperoleh dari sebuah pekerjaan sebagai kontribusi pada perusahaan.[2]
Rahmanto menyebutkan prestasi kerja atau kinerja sebagai tingkat pelaksanaan tugas yang bisa dicapai oleh seseorang, unit, atau divisi, dengan menggunakan kemampuan yang ada dan batasan-batasan yang telah ditetapkan untuk mencapai tujuan perusahaan. (www. Feunpak. web. Id/ jima/isna.txt). Model perilaku dan prestasi kerja individu dalam organisasi sangat dipengaruhi oleh bebrapa faktor, faktor-faktor tersebut dijelaskan dalam sub pokok bahasan berikutnya.

2.3 MOTIVASI
Motivasi merupakan suatu keadaan atau kondisi yang mendorong, merangsang atau menggerakan seseorang untuk melakukan sesuatu atau kegiatan yang dilakukannya sehingga ia dapat mencapai tujuannya. Menurut J.P. Chaplin Motivasi adalah suatu variabel perantara yang digunakan untuk menerangkan faktor-faktor dalam diri individu, yang dapat membangkitkan, mempertahankan dan menyalurkan tingkah laku kearah suatu tujuan tertentu.
Motivasi berhubungan dengan kekuatan (dorongan) yang berada di dalam diri manusia. Motivasi tidak dapat terlihat dari luar. Motivasi dapat menggerakkan manusia untuk menampilkan suatu tingkah laku kearah pencapaian suatu tujuan. Tingkah laku dapat dilandasi oleh berbagai macam motivasi.[3]
Hubungan Antara Motivasi dan Perilaku
Hubungan antara motivasi dan perilaku dapat terwujud dalam enam variasi berikut [4]:
1. Sebuah perilaku dapat hanya dilandasi oleh sebuah motivasi;
2. Sebuah perilaku dapat pula dilandasi oleh bebrapa motivasi;
3. Perilaku yang sama dapat dilandasi oleh motivasi yang sama;
4. Perilaku yang sama dapat dilandasi oleh motivasi yang berbeda;
5. Perilaku yang berbeda dapat dilandasi oleh motivasi yang sama;
6. Perilaku yang berbeda dapat dilandasi oleh motivasi yang berbeda.
2.3. Kemampuan
Kapasitas individu untuk mengerjakan berbagai tugas dalam suatu pekerjaan tidak sama satu dengan yang lainnya. Setiap manusia mempunyai kemampuan berfikir masing-masing. Seluruh kemampuan seorang individu pada hakekatnya tersusun dari dua faktor, yaitu kemampuan intelektual dan kemampuan fisik.

a. Kemampuan Intelektual
Ada tujuah dimensi yang paling sering dikutip yang membentuk kemampuan intelektual, yaitu:
· Kecerdasan Numerik
Kemampuan untuk berhitung dengan cepat dan tepat.
· Pemahaman Verbal
Kemampuan memahami apa yang dibaca dan didengar serta menghubungkan kata satu dengan yang lain.
· Kecepatan Konseptual
Kemampuan mengenali kemiripan dan beda visual dengan cepat dan tepat.
· Penalaran Induktif
Kemampuan mengenali suatu urutan logis dalam suatu masalah dan kemudian memecahkan masalah itu.
· Penalaran Deduktif
Kemampuan menggunakan logika dan menilai implikasi dari suatu argumen.
· Visualilasi Ruang
Kemampuan membayangkan bagaimana suatu objek akan tampak seandainya posisinya dalam ruang diubah.
· Ingatan
Kemampuan menahan dan mengenang kembali pengalaman masa lalu.
b. Kemampuan fisik
Kemampuan fisik memiliki makna penting khusus untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan yang kurang menuntut keterampilan. Ada sembilan kemampuan fisik dasar, yaitu kekuatan dinamis, kekuatan tubuh, kekuatan statis, kekuatan, keluwesan extent, keluwesan dinamis, koordinasi tubuh, keseimbangan, dan stamina

§ Persepsi
Persepsi adalah proses dimana individu mengatur dan menginterpretasikan kesan-kessan sensoris mereka guna memberikan arti bagi lingkungan mereka. Ada beberapa teknik dalam menilai orang yang memungkinkan kita membuat persepsi yang lebih akurat dengan cepat dan memberikan data yang valid (sahih) untuk membuat ramalan. Namun teknik-teknik ini akan menceburkan kita dalam kesulitan karena tidak ‘foolproof’. Karena itu, pemahaman akan jalan pintas ini dapat membantu kita mewaspadai bila teknik-teknik ini menghasilkan distorsi.
· Persepsi selektif : orang-orang secara selektif menafsirkan apa yang mereka saksikan berdasarkan pengalaman, latar belakang, kepentingan, dan sikap. Hal ini dikarenakan kita tidak dapat mengamati semua yang berlangsung disekitar kita. Misalnya saja, seperti diatas tadi, orang yang menyenangi hasil seni akan cenderung memperhatikan lukisan daripada orang yang menyenangi teknologi. Dengan selektivitas sebagai jalan pintas, kita mencerna sedikit demi sedikit dari apa yang ingin kita nilai, dan tentu saja kita mencernanya sesuai dengan latar belakang, pengalaman, kepentingan, dan minat kita. Tentu saja, kesalahan sangat mungkin terjadi dengan jalan pintas ini.
· Efek halo : yaitu menarik eksan umum mengenai seorang individu berdasarkan suatu karakteristik tunggal, misalnya pendiam, sangat bersemangat, pintar, dls. Orang yang menilai dapat mengisolasi hanya karakteristik tunggal. Suatu ciri tunggal dapat mempengaruhi seluruh kesan oarng dari individu yang sedang dinilai.
· Efek kontras : yaitu evaluasi atas karakteristik-karakteristik seseorang yang dipengaruhi oleh pembandingan-pembandingan dengan orang lain yang baru saja dijumpai yang berperingkat lebih tinggi atau lebih rendah pada karakteristik yang sama. Contohnya adalah orang yang diwawancara dapat memperoleh evaluasi yang lebih menguntungkan jika sebelumnya ia telah didahului oleh banyak pelamar yang kurang bermutu.
· Proyeksi : Yaitu menghubungkan karakteristik kita sendiri ke orang lain. Misalnya saja orang yang bekerja dengan cepat dan ulet akan menganggap orang lain sama dengannya
· Berstereotipe : yaitu menilai seseorang bedasarkan persepsi seorang terhadap kelompok seseorang itu. Misalnya kita menilai bahwa orang yang gemuk malas, maka kita akan mempersepsikan semua orang gemuk secara sama. Generalisasi seperti ini dapat menyerdehanakan dunia yang rumit ini dan memungkinkan kita mempertahankan konsistensi, namun sangat mungkin juga bahwa stereotipe itu tidak mengandung kebenaran ataupun tidak relevan.
Penerapan Khusus dalam Organisasi
Penilaian memiliki banyak konsekuensi bagi organisasi. Didalamnya orang-orang selalu saling menilai. Berikut ini adalah beberapa penerapannya yang lebih jelas :
– Wawancara karyawan : bukti menunjukkan bahwa wawancara sering membuat penilaian perseptual yang tidak akurat. Pewawancara yang berlainan akan melihat hal-hal yang berlainan dalam diri seorang calon yang sama. Jika wawancara merupakan suatu masukan yang penting dalam keputusan mempekerjakan, perusahaan harus mengenali bahwa faktor-faktor perseptual mempengaruhi siapa yang dipekerjakan dan akhirnya mempengaruhi kualitas dari angkatan kerja suatu organisasi.
– Pengharapan kinerja : Bukti menunjukkan bahwa orang akan berupaya untuk mensahihkan persepsi mereka mengenai realitas, bahkan jika persepsi tersebut keliru. Pengharapan kita mengenai seseorang/sekelompok orang akan menentukan perilaku kita. Misalnay manager memperkirakan orang akan berkinerja minimal, mereka akan cenderung berperilaku demikian untuk memenuhi ekspektasi rendah ini.
– Evaluasi kinerja : penilaian kinerja seorang karyawan sangat bergantung pada proses perseptual. Walaupun penilaian ini bisa objektif, namun banyak yang dievaluasi secara subjektif. Ukuran subjektif adalah berdasarkan pertimbangan, yaitu penilai membentuk suatu kesan umum mengenai karyawan. Semua persepsi dari penilai akan mempengaruhi hasil penilaian tersebut.
– Upaya karyawan : Dalam banyak organisasi, tingkat upaya seorang karyawan dinilai sangat penting, jadi bukan hanya kinerja saja. Namun penilaian terhadap upaya ini sering merupakan suatu pertimbangan subjektif yang rawan terhadap distorsi-distorsi dan prasangka (bias) perseptual.
– Kesetiaan karyawan : pertimbangan lain yang sering dilakukan manager terhadap karyawan adalah apakah karyawan tersebut setia atau tidak kepada organisasi. Sayangnya, banyak dari penilaian kesetiaan tersebut bersifat pertimbangan. Misalnya saja individu yang melaporkan tindakan tak etis dari atasan dapat dilihat sebagai bertindak demi kesetiaan kepada organisasi ataupun sebagai pengacau.
§ Kepribadian
Kepribadian merupakan pola khas seseorang dalam berpikir, merasakan dan berperilaku yang relatif stabil dan dapat diperkirakan. Kepribadian juga merupakan jumlah total kecenderungan bawaan atau herediter dengan berbagai pengaruh dari lingkungan serta pendidikan, yang membentuk kondisi kejiwaan seseorang dan mempengaruhi sikapnya terhadap kehidupan. Berdasarkan pengertian tersebut, dapat disimpulkan bahwa kepribadian meliputi segala corak perilaku dan sifat yang khas dan dapat diperkirakan pada diri seseorang, yang digunakan untuk bereaksi dan menyesuaikan diri terhadap rangsangan, sehingga corak tingkah lakunya itu merupakan satu kesatuan fungsional yang khas bagi individu itu.[5] Menurut Gordon Allport kepribadian adalah organisasi dinamis dalam sistem psikofisiologis individu yang menentukan caranya untuk menyesuaikan diri secara unik terhadap lingkungannya.[6] Untuk tujuan kita , Anda hendaknya menganggap bahwa kepribadian merupakan keseluruhan cara dimana seorang individu bereaksi dan berinteraksi dengan individu lain
Menilai Kepribadian
Menilai kepribadian seseorang dalam perekrutan karyawan sangatlah penting karena membantu para manajer untuk memilih calon yang terbaik. Terdapat tiga cara untuk menilai kepribadian seseorang, diantaranya:
1.Survei mandiri
Merupakan cara yang paling umum yang digunakan untuk menilai kepribadian. Kekurangan dari survei mandiri adalah kebohongan dari individu, mungkin mereka lebih menunjukkan kesan yang lebih baik dari pada faktanya. Kekurangan selanjutnya adalah akurasi, dimana seorang yang memiliki talenta yang baik sedang dalam suasana hati yang tidak bagus, sehingga dapat mempengaruhi survei mandiri.
2.Survei peringkat oleh pengamat
Dikembangkan untuk memberikan penilaian bebas mengenai kepribadian. Survei dilakukan oeh rekan kerja dengan sepengetahuan individu yang dinilai ataupun bisa tidak. Dari survei peringkat oleh pengamat bisa memberi tahu sesuatu yang unik mengenai perilaku seorang individu di tempat kerja.
3.Ukuran proyeksi
Ukuran proyeksi dianggap sebagai tantangan karena seseorang ahli sering kali menilai hasil-hasil tersebut secara berbeda satu sama lain. Maka dari itu, ukuran proyeksi sangat tidak efektif sehingga jarang digunakan.
§ Sifat Kepribadian Utama yang Mempengaruhi Perilaku Organisasi
Sifat kepribadian yang menjadi indikator kuat perilaku di organisasi / tempat kerja, yaitu :
1.Evaluasi inti diri
Tingkat di mana individu menyukai atau tidak menyukai diri mereka sendiri, apakah mereka menganggap diri mereka cakap dan efektif, dan apakah mereka merasa memegang kendali atau tidak berdaya atas lingkungan mereka.
2.Marchiavellinisme
Tingkat di mana seorang individu pragmatis, mempertahankan jarak emosional, dan yakin bahwa hasil lebih penting daripada proses.
3.Narsisme
Kecenderungan menjadi arogan, mempunyai rasa kepentingan diri yang berlebihan, membutuhkan pengakuan berlebih, dan mengutamakan diri sendiri.
4.Pemantauan diri
Kemampuan seorang individu untuk menyesuaikan perilakunya dengan faktor-faktor situasional eksternal.
5.Pengambilan resiko
6.Kepribadian tipe A
Keteribatan secara agresif dalam erjuangan terus-menerus untuk mencapai lebih banyak dalam waktu yang lebih sedikit dan bila perlu melawan upaya-upaya yang menentang dari orang atau hal lain.
7.Kepribadian Proaktif
Sikap yang cenderung oportunis, berinisiatif, berani bertindak, dan tekun hingga berhasil mencapai perubahan yang berarti.
§ Pengertian Motivasi
Motivasi adalah keinginan untuk melakukan sesuatu dan menentukan kemampuan bertindak untuk memuaskan kebutuhan individu. Suatu kebutuhan (need), dalam terminologi berarti suatu kekurangan secara fisik atau psikologis yang membuat keluaran tertentu terlihat menarik (Robinns,S, 2002: 55). Motivasi adalah keseluruhan proses pemberian motivasi (dorongan) kepada para pegawai agar mereka mau dan suka bekerja sehingga tujuan organisasi dapat tercapai secara efektif dan efisien (Wursanto, 2003: 267).[7]
Motivasi adalah kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi ke arah tujuan organisasi, yang di kondisikan oleh kemampuan upaya itu untuk memenuhi sesuatu kebutuhan individual.[8]
a. Hubungan Antara Motivasi dan Perilaku
Hubungan antara motivasi dan perilaku dapat terwujud dalam enam variasi berikut (Sutarto, 1984; 275):
1. Sebuah perilaku dapat hanya dilandasi oleh sebuah motivasi
2. Sebuah perilaku dapat pula dilandasi oleh bebrapa motivasi
3. Perilaku yang sama dapat dilandasi oleh motivasi yang sama
4. Perilaku yang sama dapat dilandasi oleh motivasi yang berbeda
5. Perilaku yang berbeda dapat dilandasi oleh motivasi yang sama
6. Perilaku yang berbeda dapat dilandasi oleh motivasi yang berbeda
b. Motivasi sebagai pendorong individu
Motivasi digunakan individu untuk mendorong mereka dalam :
a. menentukan kebutuhan atau kesenjangan kebutuhan
b. pencarian jalan keluar bagi memenuhi dan memuaskan kebutuhan
c. pilihan perilaku untuk memenuhi dan memuaskan kebutuhan
d. penentuan kebutuhan dimasa yang akan datang pencarian bagi cara pemenuhannya
e. evaluasi atas pemuasan kebutuhan
c. Beberapa pendekatan mengenai Motivasi
a. pendekatan tradisional atau dikenal sebagai traditional Model of motivations theory
b. pendekatan relasi manusia atau human relation model
c. pendekatan sumber daya manusia atau human resources model

d. indicator motivasi individu
Dalam konteks studi psikologi abin syamsudin (2003) mengemukakan bahwa untuk memahami motivasi individu dapat dilihat dari beberapa indicator, diantaranya :
a. Durasi kegiatan
b. Frekuensi kegiatan
c. Persistensi pada kegiatan
d. Ketabahan,keuletan dan kemampuan dalam menghadapi rintangan dan kesulitan
e. Pengorbanan untuk mencapai tujuan
f. Tingkat aspirasi yang hendak di capai dengan kegiatan yang dlakukan
g. Tingklat kualifikasi frestasi atau produk (out put) yang di capai dari kegiatan yang dilakukan
h. Arah sikap terhadap sasaran kegiatan[9]

§ Teori-Teori Motivasi
Dasarwarsa 1950an adalah kurun waktu yang berhasil dalam perkembangan konsep-konsep motivasi. Hendaknya anda mengetahui teori-teori dini ini sekurang-kurangya untuk dua alasan :
a. Teori-teori ini mewakili suatu fundasi dari situlah tumbuh teori-teori kontemporer,
b. Manajer-manajer praktik secara teratur menggunakan teori-teori ini dan peristilahan mereka dalam menjelaskan motivasi karyawan.
1. Teori Hirarki Kebutuhan
Teori motivasi yang dikembangkan oleh Abraham H. Maslow pada intinya berkisar pada pendapat bahwa manusia mempunyai lima tingkat atau hierarki kebutuhan,yaitu:
a. kebutuhan faali ( fisiologis ) : antara lain rasa lapar, haus, perlindungan (pakaian dan perumahan,seks dan kebutuhan ragawi lainnya.
b. Keamanan : antara lain keselamatan dan perlindungan terhadap kerugian fisik dan emosional.
c. Kebutuhan social : mencakup kasih sayang, rasa dimiliki, diterima-baik, dan persahabatan.
d. Kebutuhan penghargaan: mencakup factor rasa hormat internal seperti harga diri, otonomi dan prestasi dan factor hormat eksternal seperti misalnya status, pengakuan, dan perhatian.
e. Aktualisasi diri (selp actualization) : dorongan untuk menjadi apa yang ia mampu menjadi ; mencakup pertumbuhan, mencpaai potensialnya dan pemenuhan diri.
2. Teori X dan Y
Teori X maksudnya pengandaian bahwa karyawan-karyawan tidak menyukai kerja, malas tidak menyukai tanggung jawab dan harus di paksa untuk berfrestasi.
Teori Y maksudnya : pengandaian bahwa karyawan-karyawan menyukai kerja, kreatif,berusaha bertanggung jawab dan dapat menjalankan pengarahan diri.
Douglas Mcgregor menemukan teori X dan teori Y setelah mengkaji cara para manajer berhubungan dengan para karyawan. Kesimpulan yang didapatkan adalah pandangan manajer mengenai sifat manusia didasarkan atas beberapa kelompok asumsi tertentu dan bahwa mereka cenderung membentuk perilaku mereka terhadap karyawan berdasarkan asumsi-asumsi tsb.
Ada 4 asumsi yang dimiliki manajer dalam teori X :
1. Karyawan pada dasarnya tidak menyukai pekerjaan, dan sebisa mungkin berusaha untuk menghidarinya.
2. Karena karyawan tidak menyukai pekerjaan, mereka harus dipakai,dikendalikan, atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan.
3. Karyawan akan menghidari tangung jawab dan mencari perintah formal
4. Kebanyakan karyawan akan menaruh keamanan diatas semua factor lain yang dikaitkan dengan kerja dan akan memperagakan ambisi sedikit saja.
Bertentangan dengan pandangan-pandangan negative mengenai sifat manusia dalam teori, ada pula asumsi positif yang disebutkan dalam teori Y :
1. Karyawan mengangap kerja sebagian hal yang menyenangkan seperti halnya istirahat atau bermain.
2. Karyawan akan berlatih mengendalikan diri dan emosi untuk mencapai berbagai tujuan
3. Karyawa bersedia belajar untuk menerima, mencari dan bertanggung jawab
4. Kemampuan untuk mengambil keputusan inovatif (pembaharuan) tersebar meluas dalam populasi dan tidak perlu merupakan milik diri mereka yang berada dalam posisi manajemen

3. Teori Pengharapan
Adalah kekuatan dari suatu kecendrungan untuk bertindak dlam suatu tertentu bergantung pada kekuatan suatu pengharapam bahwa tindakan itu akan ikuti oleh suatu keluaran tertentu dan pada daya tarik dari keluaran tersebut bagi individu itu.
Teori ini memfokuskan pada 3 hubungan :
1. Hubungan upaya – kinerja : probabilitas yang di persepsikan oleh individu yang mengeluarkan sejumlah upaya tertentu itu akan mendorong kinerja.
2. Hubungan kinerja – ganjaran : derajat sejauh mana individu itu meyakini bahwa berkinerja pada suatu tingkat tertentu akan mendorong tercapainya suatu keluaran yang diinginkan.
3. Hubungan ganjaran – tujuan – pribadi : derajat sejauh mana ganjaran –ganjaran organisasi hal yang memenuhi tujuan atau kebutuhan pribadi seorang individu dan daya tarik ganjaran-ganjaran potensial tersebut untuk individu itu.
4. Teori Keadilan
Adalah teori bahwa individu membandingkan masukkan-masukkan dan hasil pekerjaan mereka dengan masukkan-masukkan dan hasil pekerjaan orang lain dan kemudian merespons untuk menghilangkan ketidak adilan.
Apabila seseorang pegawai mempunyai persepsi bahwa imbalan yang diterimanya tidak memadai dan dua kemungkina dapat terjadi yaitu.
a. Seseorang akan berusaha memperoleh imbalan yang lebih besar.
b. Mengurangi intensitas usaha yang di buat dalam melaksanakan tugas yang menjadi tanggung jawab.
Dalam menumbuhkan persepsi tertentu, seorang pegawai biasanya menggunakan 4 hal sebagai pembanding yaitu :
1. Harapan tentang jumlah imbalan yang dianggapnya layak diterima berdasarkan kualifikasi pribadi, seperti pendidikan, keterampilan,sifat pekrjaan dan pengalamanya.
2. Imbalan yang diterima oleh orang lain dalam organisasi yang kualifikasi dan sifat pekerjaan nya relative sama dengan yang bersangkutan sendiri.
3. Imbalan yang diterima oleh pegawai lain diorganisasi lain dikawasan yang sama serta melakukan kegiatan sejenis
4. Peraturan perundang-undangan yang berlaku mengenai jumlah jenis imbalanya merupakan hak para pegawai.

5. Teori Penentuan Tujuan
Teori bahwa tujuan yang khusus dan sulit menghantar ke kinerja yang lebih tinggi. Edwin locke mengemukakan bahwa dalam penetapan tujuan memiliki empat macam mekanisme motivasional yakni :
a. Tujuan – tujuan mengarahkan perhatian
b. Tujuan – tujuan mengatur upaya
c. Tujuan – tujuan meningkatkan persistensi dan
d. Tujuan – tujuan menunjang strategi-strategi dan rencana kegiatan.[10]
6. Teori Memperkuat (Re-inforcement)
Teori penguatan mengabaikan keadaan-dalam, diri individu dan memusatkan semata-mata pada apa yang terjadi pada seseorang bila ia mengambil sesuatu tindakan karena tidak memperdulikan apa yang mengawali perilaku,dalam arti seksama, teori yang ampuh terhadap apa yang mengendalikan perilaku, dan untuk alasan inilah teori ini lazim di pertimbangkan dalam pembahasan motivasi.
Secara spesifiknya teori ini mempunyai sesuatu rekaman yang mengesankan untuk meramalkan factor-faktor seperti kualitas dan kuantitas kerja, ketekunan upaya, kemangkiran, keterlambatan dan kadar kecelakaan.teori itu tidak mengemukakan banyak wawasan kedalam kepuasan karyawan atau keputusan untuk berhenti
2.4 KEPUASAN KERJA
Sumber-Sumber Kepuasan Kerja
Adanya lima Sumber yang menimbulkan kepuasan kerja[11], yaitu:
A. Pekerjaan itu sendiri
Setiap pekerjaan memerlukan suatu keterampilan tertentu sesuai dengan bidang nya masing-masing. Sukar tidaknya suatu pekerjaan serta perasaan seseorang bahwa keahliannya dibutuhkan dalam melakukan pekerjaan tersebut, akan meningkatkan atau mengurangi kepuasan kerja.
B. Teman sekerja
Merupakan faktor yang berhubungan dengan hubungan antara pegawai dengan atasannya dan dengan pegawai lain, baik yang sama maupun yang berbeda jenis pekerjaannya. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan sosial. Oleh karena itu bila mempunyai rekan sekerja yang ramah dan menyenagkan dapat menciptakan kepuasan kerja yang meningkat
C. Atasan
Atasan yang baik berarti mau menghargai pekerjaan bawahannya. Bagi bawahan, atasan bisa dianggap sebagai figur ayah/ibu/teman dan sekaligus atasannya. Hubungan antara karyawan dengan pihak pimpinan sangat penting artinya dalam menaikkan produktifitas kerja. Kepuasan karyawan dapat ditingkatkan melalui perhatian dan hubungan yang baik dari pimpinan kepada bawahan, sehingga karyawan akan merasa bahwa dirinya merupakan bagian yang penting dari organisasi kerja

D. Promosi
Merupakan faktor yang berhubungan dengan ada tidaknya kesempatan untuk memperoleh peningkatan karier selama bekerja. Umumnya manusia beranggapan bahwa seseorang yang bekerja pada pekerjaan yang lebih tinggi akan merasa lebih puas daripada karyawan yang bekerja pada pekerjaan yang lebih rendah. Pada beberapa penelitian menunjukkan bahwa hal tersebut tidak selalu benar, tetapi justru perubahan dalam tingkat pekerjaanlah yang mempengaruhi kepuasan kerja
E. Gaji/Upah
Merupakan faktor pemenuhan kebutuhan hidup pegawai yang dianggap layak atau tidak.
1. Akibat-akibat Kepuasan Kerja
Pekerja yang bahagia cenderung lebih produktif, meski sulit untuk mengatakan kemana arah hubungan sebab akibat tersebut.ketika kita pindah dari tingkat individu ketingkat organisasi, kita juga menemukan dukungan untuk hubungan kepuasan kerja. Ketika data prodiktivitas dan kepuasan secara keseluruhan dikumpulkan untuk organisasi, kita menemukan bahwa organisasi yang mempunyai karyawan yang lebih puas cenderung lebih efektif bila dibandingkan oeganisasi yang mempunyai karyawan yang kurang puas.
Karyawan dalam pekerjaan jasa sering berinteraksi dengan pelanggan.karena manajemen organisasi jasa harus menyenangkan pelanggan adalah masuk akal. Bukti menunjukkan bahwa karyawan yang puas bisa meningkatkan kepuasan dan kesetiaan pelanggan. Mengapa? Dalam organisasi jasa, pemeliharaan dan peninggalan pelanggan sangat bergantung pada bagaimana karyawan garis depan berhubungan dengan pelanggan. Karyawan yang merasa puas cenderung lebih ramah, ceria, dan responsif yang dihargai oleh para pelanggan. Karena karyawan yang puas tidak mudah berpindah kerja, pelanggan kemungkinan besar menemui wajah pamiliar dan menerima layanan yang berpengalaman
2. Kecenderungan-kecenderungan dalam Tingkat-tingkat Kepuasan Kerja

a.. Produktifitas atau kinerja (Unjuk Kerja)
Lawler dan Porter mengharapkan produktivitas yang tinggi menyebabkan peningkatan dari kepuasan kerja hanya jika tenaga kerja mempersepsikan bahwa ganjaran instrinsik dan ganjaran ekstrinsik yang diterima kedua-duanya adil dan wajar dan diasosiasikan dengan unjuk kerja yang unggul. Jika tenaga kerja tidak mempersepsikan ganjaran intrinsik dan ekstrinsik yang berasosiasi dengan unjuk kerja, maka kenaikan dalam unjuk kerja tidak akan berkorelasi dengan kenaikan dalam kepuasan kerja.[12]
b. Ketidakhadiran dan Turn Over
Porter & Steers mengatakan bahwa ketidakhadiran dan berhenti bekerja merupakan jenis jawaban yang secara kualitatif berbeda. Ketidakhadiran lebih bersifat spontan sifatnya dan dengan demikian kurang mungkin mencerminkan ketidakpuasan kerja.[13] Lain halnya dengan berhenti bekerja atau keluar dari pekerjaan, lebih besar kemungkinannya berhubungan dengan ketidakpuaan kerja. Ketidakpuasan kerja pada tenaga kerja atau karyawan dapat diungkapkan ke dalam berbagai macam cara. Misalnya, selain meninggalkan pekerjaan, karyawan dapat mengeluh, membangkang, mencuri barang milik organisasi, menghindari sebagian dari tanggung jawab pekerjaan mereka.[14]
2.5 KEPEMIMPINAN
kepemimpinan adalah faktor kunci dalam suksesnya suatu organisasi serta manajemen. Kepemimpinan adalah entitas yang mengarahkan kerja para anggota organisasi untuk mencapai tujuan organisasi. Kepemimpinan yang baik diyakini mampu mengikat, mengharmonisasi, serta mendorong potensi sumber daya organisasi agar dapat bersaing secara baik.
1. Sifat-sifat Kepemimpinan
a. Feodalistis atau Otokratis
Wewenang sepenuhnya ada dalam tangan pemimpin ini. Gagasan, rencana, keputusan, semuanya berasal dari pemimpin atau satu orang. Anggota tidak mendapatkan waktu atau kesempatan untuk mengeluarkan pendapat.
b. Bebas
Pemimpin bersifat bebas membiarkan orang mengemukakan pendapatnya, bebas sekehendak hatinya, tanpa memberikan arah yang tegas, sehingga mudah menimbulkan konflik.

c. Demokratis
Setiap anggota diberi hak dan kesempatan untuk mengemukakan pendapat, mengajukan saran-saran dan pertanyaan-pertanyaan, turut membuat rencana dan mengambil keputusan. Tanggung jawab suatu keputusan dipikul bersama. Sifat-sifat seperti ini memberi pengertian dan mendidik anggota untuk cinta dan setia pada organisasi dan menggugah tanggung jawab.
2. Ciri-ciri Pembawaan Kepemimpinan
Kepemimpinan dan kepribadian bukanlah aspek yang terpisah dalam kehidupan seseorang. Seorang pemimpin yang taatasas adalah mereka yang mampu menciptakan kekuatan dalam kehidupan kepribadiannya sekaligus mampu menciptakan kekuatan dalam kepemimpinannya. Seorang pemimpin akan menyesuaikan irama dan langkahnya dengan semua orang yang bekerjasama dengannya. Karena itu selayaknya kalau anda sebagai pemimpin ingin mengetahui beragam determinan yang berkaitan dengan kepribadian anda. Misalnya, perilaku anda akan mencirikan budaya anda.
Budaya itu sendiri akan menentukan seberapa jauh anda bersifat atraktif. Beberapa ungkapan agaknya dapat dipakai sebagai bentuk habit (komponen budaya) seorang pemimpin “you are what you talk”; “you are what you eat”; “kerja keras, cerdas, dan ikhlas”. Dengan demikian jika anda ingin menanamkan nilai-nilai pada budaya organisasi maka pertanyaan mendasar adalah apakah perilaku anda dapat diterima oleh semua orang yang ada di dalam organisasi tersebut. Jadi sang pemimpin harus memulai dari dirinya sendiri. Dengan kata lain cara untuk mengubah budaya dalam organisasi adalah dengan mengubah perilaku sang pemimpin itu sendiri.
3. Teori Prilaku Pemimpin
Selama tiga dekade, dimulai pada permulaan tahun 1950-an, penelitian mengenai perilaku pemimpin telah didominasi oleh suatu fokus pada sejumlah kecil aspek dari perilaku. Kebanyakan studi mengenai perilaku kepemimpinan selama periode tersebut menggunakan kuesioner untuk mengukur perilaku yang berorientasi pada tugas dan yang berorientasi pada hubungan. Beberapa studi telah dilakukan untuk melihat bagaimana perilaku tersebut dihubungkan dengan kriteria tentang efektivitas kepemimpinan seperti kepuasan dan kinerja bawahan. Peneliti-peneliti lainnya menggunakan eksperimen laboratorium atau lapangan untuk menyelidiki bagaimana perilaku pemimpin mempengaruhi kepuasan dan kinerja bawahan. Jika kita cermati, satu-satunya penemuan yang konsisten dan agak kuat dari teori perilaku ini adalah bahwa para pemimpin yang penuh perhatian mempunyai lebih banyak bawahan yang puas.
4. Teori Path Goal
Sekarang ini salah satu pendekatan yang paling diyakini adalah teori path-goal, teori path-goal adalah suatu model kontijensi kepemimpinan yang dikembangkan oleh Robert House, yang menyaring elemen-elemen dari penelitian Ohio State tentang kepemimpinan pada inisiating structure dan consideration serta teori pengharapan motivasi.
Dasar dari teori ini adalah bahwa merupakan tugas pemimpin untuk membantu anggotanya dalam mencapai tujuan mereka dan untuk memberi arah dan dukungan atau keduanya yang dibutuhkan untuk menjamin tujuan mereka sesuai dengan tujuan kelompok atau organisasi secara keseluruhan. Istilah path-goal ini datang dari keyakinan bahwa pemimpin yang efektif memperjelas jalur untuk membantu anggotanya dari awal sampai ke pencapaian tujuan mereka, dan menciptakan penelusuran disepanjang jalur yang lebih mudah dengan mengurangi hambatan dan pitfalls (Robbins, 2002).
Menurut teori path-goal, suatu perilaku pemimpin dapat diterima oleh bawahan pada tingkatan yang ditinjau oleh mereka sebagai sebuah sumber kepuasan saat itu atau masa mendatang. Perilaku pemimpin akan memberikan motivasi sepanjang (1) membuat bawahan merasa butuh kepuasan dalam pencapaian kinerja yang efektif, dan (2) menyediakan ajaran, arahan, dukungan dan penghargaan yang diperlukan dalam kinerja efektif (Robins, 2002). Untuk pengujian pernyataan ini, Robert House mengenali empat perilaku pemimpin. Pemimpin yang berkarakter directive-leader, supportive leader, participative leader dan achievement-oriented leader. Berlawanan dengan pandangan Fiedler tentang perilaku pemimpin, House berasumsi bahwa pemimpin itu bersifat fleksibel. Teori path-goal mengimplikasikan bahwa pemimpin yang sama mampu menjalankan beberapa atau keseluruhan perilaku yang bergantung pada situasi (Robins, 2002).
Model kepemimpinan path-goal berusaha meramalkan efektivitas kepemimpinan dalam berbagai situasi. Menurut model ini, pemimpin menjadi efektif karena pengaruh motivasi mereka yang positif, kemampuan untuk melaksanakan, dan kepuasan pengikutnya. Teorinya disebut sebagai path-goal karena memfokuskan pada bagaimana pimpinan mempengaruhi persepsi pengikutnya pada tujuan kerja, tujuan pengembangan diri, dan jalan untuk menggapai tujuan.
5. Model Vroom dan Yetton
Teori kepeminmpinan vroom & yetton adalah jenis teori kontingensi yang menitikberatkan pada hal pengambilan keputusan yang dilakukan oleh pemimpin. Teori vroom dan yetton juga di sebut teori normative karena mengarah pada pemberian suatu rekomendasi tentang gaya kepemimpinan yang sebaiknya di gunakan dalam situasi tertentu.
2.6 KOMUNIKASI
Komunikasi Organisasi dapat didefinisikan sebagai pertunjukkan dan penafsiran pesan di antara unit-unit komunikasi yang merupakan bagian suatu organisasi tertentu. Suatu organisasi terdiri dari dari unit-unit komunikasi dalam hubungan hierarkis antara yang satu dengan lainnya dan berfungsi dalam suatu lingkungan. Tujuan komunikasi dalam proses organisasi tidak lain dalam rangka membentuk saling pengertian (mutual undestanding) . Pendek kata agar terjadi penyetaraan dalam kerangka referensi, maupun dalam pengalaman.
1. Perhatian
Perhatian adalah merupakan pemusatan atau konsentrasi dari seluruh aktivitas individu yang ditujukan kepada suatu obyek atau kepada sekumpulan obyek-obyek. Perhatian juga adalah merupakan penyeleksian terhadap stimuli yang ditermia oleh individu yang bersangkutan.[15][2]
Menurut Dr. Aryan Ardhana, perhatian adalah suatu kegiatan jiwa. Perhatian dapat didefinisikan sebagai proses pemusatan phase-phase atau unsur-unsur pengalaman dan mengabaikan yang lainnya.
Sedang menurut Drs. Dakir, perhatian adalah keaktifan peningkatan kesadaran dalam pemusatannya kepada barang sesuatu baik di dalam maupun di luar diri kita.
2. Pemahaman
Pemahaman menurut Sadiman adalah suatu kemampuan seseorang dalam mengartikan, menafsirkan, menerjemahkan, atau menyatakan sesuatu dengan caranya sendiri tentang pengetahuan yang pernah diterimanya.
Menurut Poesprodjo (1987: 52-53) bahwa pemahaman bukan kegiatan berpikir semata, melainkan pemindahan letak dari dalam berdiri disituasi atau dunia orang lain. Mengalami kembali situasi yang dijumpai pribadi lain didalam erlebnis (sumber pengetahuan tentang hidup, kegiatan melakukan pengalaman pikiran), pengalaman yang terhayati. Pemahaman merupakan suatu kegiatan berpikir secara diam-diam, menemukan dirinya dalam orang lain.
Menurut Kamus Lengkap Bahasa Indonesia Pemahaman adalah sesuatu hal yang kita pahami dan kita mengerti dengan benar. Suharsimi menyatakan bahwa pemahaman (comprehension) adalah bagaimana seorang mempertahankan, membedakan, menduga (estimates), menerangkan, memperluas, menyimpulkan, menggeneralisasikan, memberikan contoh, menuliskan kembali, dan memperkirakan. Dengan pemahaman, siswa diminta untuk membuktikan bahwa ia memahami hubungan yang sederhana di antara fakta – fakta atau konsep.
2.7 KELOMPOK DALAM ORGANISASI
1. Sifat Kelompok Kerja
Kelompok Kerja adalah kelompok yang terutama berinteraksi untuk membagi informasi dan mengambil keputusan untuk membantu tiap anggota dalam bidang tanggung jawabnya. Tujuan Berbagi info, Tanggung Jawab. Individual, Keterampilan Beragam/acak
Tim Kerja adalah kelompok yang upaya-upaya individunya menghasilkan suatu kinerja yang lebih besar daripada jumlah dari masukan-masukan individual. Tanggung Jawab individual dan timbal balik, Keterampilan Saling melengkapi.
Karakteristik Kelompok Efektif
a. Kompetensi Teknis
b. Kohesi
c. Nilai dan Tujuan kelompok jelas
d. Dukungan dari Anggota
e. Kesetiakawanan
f. Keterbukaan
g. Pengambilan Keputusan
h. Fleksibel
i. Kreatif
j. Kepemimpina yang jelas
2. Kepaduan Kelompok
Festinger (dalam Shaw, 1979:197) mengatakan bahwa kepaduan kelompok merupakan “the resultant of all the forces actingon the member to remain in ther group”. Artinya kepaduan kelompk merupakan hasil akhri keseluruh kekuatan yang menyebabkan anggota tetap bertahan dalam kelompok

3. prestasi Kelompok
Prestasi kelompok merupakan output atau tujuan dari kelompok. Ada tiga unsur yang mjenentukkan prestasi kelompok, yaitu : produktivitas (derajat perubahan harapan tentang nilai-nilai yang dihasilkan oleh perilaku kelompok), moral (derajat kebebasan dari hambatan-hambatan dalam kerja kelompok menuju tujuannya), dan kesatuan (tingkat kemampuan kelompok untuk mempertahankan struktur dan mekanisme operasinya dalam kondisi yang penuh tekanan (stress).
4. Norma-norma Kelompok
Norma kelompok adalah pedoman-pedoman yang mengatur sikap dan prilaku atau perbuatan anggota kelompok. Sikap dan tanggapan anggota kelompok terhadap norma kelompok dapat bermacam-macam. Ada anggota yang tunduk pada norma kelompok dengan terpaksa karena ia termasuk dalam kelompok yang bersangkutan, tetapi ada juga yang tunduk pada norma kelompok dengan penuh pengertian dan penuh kesadaran, sehingga norma kelompok dijadikan normanya sendiri.
Dalm hal ini, individu dapat ikut membentuk norma kelompok bersangkutan, tetapi individu dapat pula tinggal mengambil oper norma kelompok yang telah ada. Norma kelompok merupakan norma yang relative tidak tetap. Ratinya, norma kelompok dapat berubah sesuai dengan keadaan yang dihadapi oleh kelompok. Sesuai dengan perkembangan keadaan yang dihadapi oleh kelompook, kemungkinan norma kelompok akan mengalami perubahan sehingga norma kelompok yang dahulu berlaku kini sudah tidak berlaku. Misalnya saja dalam suatu kelompok ada norma bahwa setiap anggota kelompok harus berambut panjang, namun karena perkembangan keadaan norma dapat berubah bahawa setian anggota kelompok tidak perlu berambut panjang, tetapi memakai sesuatu yang menjadi norma kelompok tersebut.

5. Penolakan (deviance)
Penolakan adalah bagian dari perkembangan yang meliputi semua aspek kehidupan kita. Setelah bekerja keras selama beberapa tahun terakhir dalam hal pengembangan kepribadian, saya telah belajar bahwa tidak mungkin untuk menghindari penolakan jika kita benar-benar ingin berkembang ke arah yang positif. Penolakan membantu kita untuk mengungkap kelemahan yang tak terlihat, belajar lebih banyak tentang diri kita sendiri, dan akhirnya tumbuh sebagai seorang manusia.

2.8 KONFLIK ANTAR KELOMPOK
A. DEFINISI KONFLIK

Konflik berasal dari kata kerja Latin configere yang berarti saling memukul. Secara sosiologis, konflik diartikan sebagai suatu proses sosial antara dua orang atau lebih (bisa juga kelompok) dimana salah satu pihak berusaha menyingkirkan pihak lain dengan menghancurkannya atau membuatnya tidak berdaya.
Tidak satu masyarakat pun yang tidak pernah mengalami konflik antar anggotanya atau dengan kelompok masyarakat lainnya, konflik hanya akan hilang bersamaan dengan hilangnya masyarakat itu sendiri.
Konflik dilatarbelakangi oleh perbedaan ciri-ciri yang dibawa individu dalam suatu Interaksi. perbedaan-perbedaan tersebut diantaranya adalah menyangkut ciri fisik, kepandaian, pengetahuan, adat istiadat, keyakinan, dan lain sebagainya. Dengan dibawasertanya ciri-ciri individual dalam interaksi sosial, konflik merupakan situasi yang wajar dalam setiap masyarakat dan tidak satu masyarakat pun yang tidak pernah mengalami konflik antar anggotanya atau dengan kelompok masyarakat lainnya, konflik hanya akan hilang bersamaan dengan hilangnya masyarakat itu sendiri.
Konflik bertentangan dengan integrasi. Konflik dan Integrasi berjalan sebagai sebuah siklus di masyarakat. Konflik yang terkontrol akan menghasilkan integrasi. sebaliknya, integrasi yang tidak sempurna dapat menciptakan konflik.
Ada beberapa pengertian konflik menurut beberapa ahli.
1. Menurut Taquiri dalam Newstorm dan Davis (1977), konflik merupakan warisan kehidupan sosial yang boleh berlaku dalam berbagai keadaan akibat daripada berbangkitnya keadaan ketidaksetujuan, kontroversi dan pertentangan di antara dua pihak atau lebih pihak secara berterusan.
2. Menurut Gibson, et al (1997: 437), hubungan selain dapat menciptakan kerjasama, hubungan saling tergantung dapat pula melahirkan konflik. Hal ini terjadi jika masing – masing komponen organisasi memiliki kepentingan atau tujuan sendiri – sendiri dan tidak bekerja sama satu sama lain.
3. Menurut Robbin (1996), keberadaan konflik dalam organisasi dalam organisasi ditentukan oleh persepsi individu atau kelompok. Jika mereka tidak menyadari adanya konflik di dalam organisasi maka secara umum konflik tersebut dianggap tidak ada. Sebaliknya, jika mereka mempersepsikan bahwa di dalam organisasi telah ada konflik maka konflik tersebut telah menjadi kenyataan.
4. Dipandang sebagai perilaku, konflik merupakan bentuk minteraktif yang terjadi pada tingkatan individual, interpersonal, kelompok atau pada tingkatan organisasi (Muchlas, 1999). Konflik ini terutama pada tingkatan individual yang sangat dekat hubungannya dengan stres.
5. Menurut Minnery (1985), Konflik organisasi merupakan interaksi antara dua atau lebih pihak yang satu sama lain berhubungan dan saling tergantung, namun terpisahkan oleh perbedaan tujuan.

B. FAKTOR PENYEBAB KONFLIK

· Perbedaan individu, yang meliputi perbedaan pendirian dan perasaan.
Setiap manusia adalah individu yang unik. Artinya, setiap orang memiliki pendirian dan perasaan yang berbeda-beda satu dengan lainnya. Perbedaan pendirian dan perasaan akan sesuatu hal atau lingkungan yang nyata ini dapat menjadi faktor penyebab konflik sosial, sebab dalam menjalani hubungan sosial, seseorang tidak selalu sejalan dengan kelompoknya. Misalnya, ketika berlangsung pentas musik di lingkungan pemukiman, tentu perasaan setiap warganya akan berbeda-beda. Ada yang merasa terganggu karena berisik, tetapi ada pula yang merasa terhibur.
· Perbedaan latar belakang kebudayaan sehingga membentuk pribadi-pribadi yang berbeda.
Seseorang sedikit banyak akan terpengaruh dengan pola-pola pemikiran dan pendirian kelompoknya. Pemikiran dan pendirian yang berbeda itu pada akhirnya akan menghasilkan perbedaan individu yang dapat memicu konflik.
· Perbedaan kepentingan antara individu atau kelompok.
Manusia memiliki perasaan, pendirian maupun latar belakang kebudayaan yang berbeda. Oleh sebab itu, dalam waktu yang bersamaan, masing-masing orang atau kelompok memiliki kepentingan yang berbeda-beda. Kadang-kadang orang dapat melakukan hal yang sama, tetapi untuk tujuan yang berbeda-beda. Sebagai contoh, misalnya perbedaan kepentingan dalam hal pemanfaatan hutan. Para tokoh masyarakat menanggap hutan sebagai kekayaan budaya yang menjadi bagian dari kebudayaan mereka sehingga harus dijaga dan tidak boleh ditebang. Para petani menbang pohon-pohon karena dianggap sebagai penghalang bagi mereka untuk membuat kebun atau ladang. Bagi para pengusaha kayu, pohon-pohon ditebang dan kemudian kayunya diekspor guna mendapatkan uang dan membuka pekerjaan. Sedangkan bagi pecinta lingkungan, hutan adalah bagian dari lingkungan sehingga harus dilestarikan. Di sini jelas terlihat ada perbedaan kepentingan antara satu kelompok dengan kelompok lainnya sehingga akan mendatangkan konflik sosial di masyarakat. Konflik akibat perbedaan kepentingan ini dapat pula menyangkut bidang politik, ekonomi, sosial, dan budaya. Begitu pula dapat terjadi antar kelompok atau antara kelompok dengan individu, misalnya konflik antara kelompok buruh dengan pengusaha yang terjadi karena perbedaan kepentingan di antara keduanya. Para buruh menginginkan upah yang memadai, sedangkan pengusaha menginginkan pendapatan yang besar untuk dinikmati sendiri dan memperbesar bidang serta volume usaha mereka.
· Perubahan-perubahan nilai yang cepat dan mendadak dalam masyarakat.
Perubahan adalah sesuatu yang lazim dan wajar terjadi, tetapi jika perubahan itu berlangsung cepat atau bahkan mendadak, perubahan tersebut dapat memicu terjadinya konflik sosial. Misalnya, pada masyarakat pedesaan yang mengalami proses industrialisasi yang mendadak akan memunculkan konflik sosial sebab nilai-nilai lama pada masyarakat tradisional yang biasanya bercorak pertanian secara cepat berubah menjadi nilai-nilai masyarakat industri. Nilai-nilai yang berubah itu seperti nilai kegotongroyongan berganti menjadi nilai kontrak kerja dengan upah yang disesuaikan menurut jenis pekerjaannya. Hubungan kekerabatan bergeser menjadi hubungan struktural yang disusun dalam organisasi formal perusahaan. Nilai-nilai kebersamaan berubah menjadi individualis dan nilai-nilai tentang pemanfaatan waktu yang cenderung tidak ketat berubah menjadi pembagian waktu yang tegas seperti jadwal kerja dan istirahat dalam dunia industri. Perubahan-perubahan ini, jika terjadi seara cepat atau mendadak, akan membuat kegoncangan proses-proses sosial di masyarakat, bahkan akan terjadi upaya penolakan terhadap semua bentuk perubahan karena dianggap mengacaukan tatanan kehiodupan masyarakat yang telah ada.

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s